Слепые зоны в бизнесе: чего о своей компании вы не узнаете, пока не начнете автоматизировать процессы?

Владелец бизнеса обычно уверен, что знает свою компанию от и до: помнит, как она создавалась, какие отделы за что отвечают, кто из сотрудников на что способен. Он в курсе ключевых цифр, представляет, как устроены основные процессы, и может без подготовки рассказать, сколько времени занимает обработка заявки или подготовка отчёта.

Эта уверенность опирается на годы работы, на личное участие в важных решениях, на разговоры с подчинёнными и на интуицию, которая редко подводит. Кажется, что компания изучена вдоль и поперёк, и в ней не осталось ничего, что могло бы удивить. Однако стоит запустить автоматизацию, и эта уверенность начинает давать трещины.

Выясняется, что одна и та же задача в разных отделах выполняется по-разному, причём никто не может объяснить, почему сложилось именно так. Обнаруживается, что данные о клиентах дублируются в трёх системах и противоречат друг другу, а сотрудники давно перестали доверять официальной отчётности и ведут собственные таблицы. Всплывает, что ключевые знания хранятся в голове одного человека, и если он уйдёт, целое направление работы повиснет в воздухе.

Руководитель, который был уверен, что контролирует ситуацию, внезапно понимает, что значительная часть бизнеса живёт своей жизнью, о которой он не имел представления.

Это не значит, что владелец плохой управленец или что его компания устроена хуже других. Наоборот, подобные открытия случаются почти в каждом проекте, независимо от размера бизнеса и отрасли. Причина в том, что любая организация со временем обрастает привычками, исключениями и неформальными договорённостями, которые нигде не фиксируются.

Сотрудники находят способы упростить себе работу, менеджеры закрывают глаза на мелкие отклонения, а информация доходит до руководства в отфильтрованном виде – только то, что считается важным, а не то, что происходит на самом деле. Бизнес представляет собой не только официальную структуру, но и сотни невидимых нитей, которые держат его вместе и о которых директор может не подозревать годами.

Автоматизация безжалостно вытаскивает эти нити на поверхность. Программа не умеет работать с исключениями, которые существуют только в устной форме, и не может выполнить процесс, который никто не описал. Прежде чем написать код, разработчикам приходится задавать неудобные вопросы: а как это работает на самом деле? а кто принимает решение в спорной ситуации? а что будет, если данных нет? Эти вопросы запускают цепочку открытий, которые меняют представление владельца о собственном деле.

В этой статье мы разберём, какие слепые зоны чаще всего обнаруживаются на старте цифрового проекта, почему они возникают и как превратить их из неприятной неожиданности в инструмент роста, ведь иногда самое ценное, что приносит разработка, – это не готовая программа, а честный взгляд на компанию, который появляется по пути.

Руководитель – не всевидящее око

Владелец компании видит её сверху: присутствует на совещаниях, просматривает отчёты, общается с руководителями отделов и принимает ключевые решения. Из этой точки обзора бизнес выглядит как отлаженный механизм: есть структура, есть зоны ответственности, есть понятные процессы, которые худо-бедно работают.

Кажется, что для полной картины достаточно задать правильный вопрос нужному человеку и получить честный ответ. На практике всё устроено сложнее, и причина не в чьей-то недобросовестности, а в самой природе организаций.

Информация доходит до руководителя в отфильтрованном виде. Это происходит не потому, что подчинённые сознательно что-то скрывают, а потому что любой сотрудник оценивает, что стоит докладывать, а что нет. Мелкие сбои кажутся недостаточно важными, чтобы беспокоить директора. Временные обходные решения воспринимаются как временные и потому не заслуживают упоминания. Проблемы, которые удаётся решить на месте, вообще не доходят до верхнего уровня.

В результате руководитель получает картину, очищенную от шероховатостей, и постепенно теряет связь с тем, как работа выглядит на самом деле.

К этому добавляется ещё одна особенность. Значительная часть процессов в любой компании существует не в виде инструкций, а в виде привычек. Сотрудники выполняют операции определённым образом, потому что так исторически сложилось, потому что так удобнее, потому что когда-то так показал старший коллега.

Никто не помнит, откуда взялось то или иное правило, и никто не задумывается, можно ли сделать иначе. Эти неформальные практики живут своей жизнью, не отражаясь ни в документах, ни в отчётности, и именно они чаще всего становятся источником неожиданных открытий при автоматизации.

Отдельная тема – исключения и обходные пути. В теории процесс выглядит стройно: заявка поступает, согласуется, передаётся в работу, закрывается. На практике же всегда находится клиент, для которого делают исключение, или ситуация, в которой правило не работает, или сотрудник, который знает, как ускорить процедуру в обход официальной схемы.

Со временем таких отклонений становится так много, что они перестают восприниматься как исключения и превращаются в норму. Руководство о них не знает, потому что они не фиксируются, а сотрудники не видят смысла сообщать о том, что и так работает.

Люди, работающие на местах, обладают знанием, которое невозможно получить из отчётов. Они чувствуют, какие клиенты требуют особого подхода, какие задачи занимают больше времени, чем должно, где чаще всего возникают ошибки. Это знание существует в опыте и проявляется только тогда, когда человек сталкивается с конкретной ситуацией. Пока процесс не описан и не автоматизирован, это знание остаётся невидимым для руководства, хотя именно на нём держится значительная часть работы.

Таким образом, разрыв между представлением владельца о бизнесе и реальным положением дел почти неизбежен. Чем крупнее компания и чем дольше она существует, тем больше в ней накапливается неформальных практик, исключений и невидимых связей.

Автоматизация не создаёт эти слепые зоны, она лишь делает их заметными. И первое, с чем приходится столкнуться на старте цифрового проекта, – это понимание, что бизнес знает о себе гораздо меньше, чем принято думать.

Что обычно вскрывается на старте автоматизации?

Слепые зоны существуют в любой компании, но при автоматизации они проявляются особенно ярко, потому что программа требует однозначных ответов там, где раньше можно было обойтись общими словами.

• Один и тот же процесс существует в нескольких вариантах. Разные отделы выполняют одну и ту же задачу по-разному, и каждый считает свой способ единственно правильным. Бухгалтерия оформляет документы одним образом, отдел продаж – другим, а склад вообще работает по третьей схеме. При автоматизации приходится выбирать единый вариант, и этот выбор даётся тяжело.
• Данные дублируются и противоречат друг другу. Один и тот же клиент числится в трёх системах, причём в одной он активен, в другой удалён, а в третьей указан с другим номером телефона. Когда разработчики начинают сводить данные воедино, выясняется, что единой версии правды не существует вовсе, и восстановить её стоит немалых усилий.
• Ключевые знания хранятся в головах сотрудников. Человек, который знает, как обойти зависший модуль, где найти нужную информацию и что делать в нестандартной ситуации, может уйти в отпуск или уволиться, и процесс немедленно встанет. При автоматизации обнаруживается, что значительная часть работы держится на нескольких людях, а их знания нигде не зафиксированы.
• Существуют теневые инструменты. Сотрудники ведут собственные таблицы, переписываются в личных мессенджерах, хранят файлы на локальных дисках, потому что так быстрее и удобнее. Официальные системы кажутся им громоздкими и неудобными, поэтому они создают параллельные контуры работы, о которых руководство не подозревает.
• Реальные сроки отличаются от заявленных. Руководство уверено, что заявка обрабатывается за день, а на практике это занимает три. Причина в том, что в официальный регламент не входят согласования, уточнения и ожидание ответа от смежного отдела.
• Ответственность размыта. Никто точно не знает, кто принимает окончательное решение по спорным вопросам. В теории это должен делать руководитель отдела, но на практике решение принимается коллегиально, а иногда и вовсе откладывается до лучших времён. При автоматизации приходится чётко определять, кто и на каком этапе отвечает за результат.
• Часть работы выполняется вручную без необходимости. Сотрудники переносят данные из одной системы в другую, сверяют таблицы, составляют отчёты вручную, хотя эти операции можно было бы автоматизировать давно. При проектировании новой системы выясняется, что значительная часть рутины существует только потому, что когда-то не было другого выхода.
• Правила меняются на ходу. В компании существуют официальные регламенты, но в реальной работе они постоянно нарушаются. Исключения делаются так часто, что перестают восприниматься как исключения.
• Обратная связь не доходит до руководства. Сотрудники знают о проблемах, но не сообщают о них, потому что не верят, что что-то изменится, или боятся выглядеть некомпетентными. Автоматизация создаёт условия, в которых эти проблемы приходится проговаривать, и часто они оказываются неожиданными для владельца бизнеса.

В чем опасность слепых зон?

Пока процессы не формализованы, бизнес работает нестабильно, даже если внешне всё выглядит благополучно. Слепые зоны не дают о себе знать до тех пор, пока не происходит что-то из ряда вон выходящее: уходит ключевой сотрудник, резко растёт нагрузка, меняется законодательство или случается кризис. В этот момент выясняется, что компания держалась на хрупких опорах.

Один из самых болезненных рисков связан с уходом сотрудников: человек, который годами работал в компании, уносит с собой не только опыт, но и знание того, как на самом деле устроены процессы. Он помнит, какие исключения можно делать, к кому обратиться за согласованием, где найти нужные данные и как обойти зависший модуль.

Пока он на месте, всё работает, и руководство не видит проблемы. Но стоит ему уйти, и целое направление повисает в воздухе. Новому сотруднику приходится восстанавливать по крупицам то, что раньше передавалось изустно, а это занимает месяцы. В некоторых случаях процесс не удаётся восстановить вовсе, и компания теряет клиентов или несёт убытки, о которых даже не подозревала.

Когда данные дублируются и противоречат друг другу, а процессы существуют в нескольких вариантах, ошибки неизбежны. Другое дело, что их причины остаются неясными. Клиент получает неверный счёт, заявка теряется, отчёт не сходится с реальностью.

Сотрудники тратят время на поиск виноватых, но не могут докопаться до сути, потому что единой картины не существует. Чем дольше это продолжается, тем больше накапливается проблем, и тем сложнее понять, откуда они берутся. Автоматизация вскрывает эти ошибки, но до неё они годами отравляют работу компании, незаметно подтачивая её изнутри.

Есть и ещё один аспект, о котором вспоминают в последнюю очередь, – это невозможность масштабирования. Бизнес не может расти, если процессы держатся на конкретных людях и устных договорённостях. Каждый новый клиент, каждый новый сотрудник, каждый новый филиал требуют дополнительных усилий, потому что привычные схемы не работают в изменившихся условиях.

Компания пытается расширяться, но наталкивается на ограничения, которые не видит. Оказывается, что для удвоения объёмов нужно не просто нанять больше людей, а полностью перестроить работу, а это требует времени и ресурсов, которых нет. В результате рост замедляется или останавливается вовсе, и руководство не понимает, почему.

Руководство не понимает, что происходит на местах, и не может принимать обоснованные решения. Отчёты приходят с опозданием, цифры не сходятся, а сотрудники сообщают только то, что считается важным. В такой ситуации любые управленческие решения принимаются вслепую. Можно потратить деньги на решение проблемы, которой не существует, или упустить реальную угрозу, потому что она не попала в отчётность. Чем крупнее компания, тем острее стоит эта проблема, и тем дороже обходятся ошибки.

К этому добавляются скрытые расходы, которые не отражаются в отчётности, но исправно вытягивают деньги из бизнеса. Теневые инструменты, двойная работа, постоянные переделки – всё это стоит времени и средств. Сотрудники переносят данные из одной системы в другую, сверяют таблицы, исправляют ошибки, которые можно было бы предотвратить.

Компания платит за это время, но не видит, куда уходят ресурсы. При автоматизации эти расходы становятся заметными, и часто оказывается, что на поддержание хаоса уходит больше средств, чем на его устранение.

Самое опасное последствие слепых зон – это потеря управляемости. Владелец уверен, что управляет компанией, но на деле значительная часть процессов развивается по своим законам. Он не знает, где принимаются ключевые решения, кто на самом деле влияет на результат, какие правила соблюдаются, а какие давно забыты.

В критический момент это может привести к тому, что компания окажется неспособна быстро реагировать на изменения. А восстановление управляемости требует времени, которого в кризисной ситуации может не оказаться.

Почему именно автоматизация помогает взглянуть на бизнес целиком?

Процесс разработки – это не только создание программы, но и глубокое погружение в то, как устроена компания. Разработчики вынуждены задавать вопросы, на которые в обычной жизни никто не ищет ответов, и это запускает цепочку открытий, меняющих представление владельца о собственном деле.

Описываются реальные процессы

Разработчики не могут написать программу, пока не поймут, как процесс устроен на самом деле. Им недостаточно общих слов про «обработку заявок» или «работу с клиентами». Они спрашивают: кто именно получает заявку, что происходит дальше, какие документы оформляются, кто принимает решение, что случается в нестандартной ситуации.

Эти вопросы заставляют команду впервые сформулировать то, что годами существовало в виде привычки. В результате появляется описание процесса, которое можно обсуждать, анализировать и улучшать. То, что раньше жило в головах, становится видимым и осязаемым.

Выявляются противоречия

Когда требования собираются в одном месте, становится видно, где отделы работают несогласованно. Бухгалтерия считает, что заявка закрывается после оплаты, а отдел продаж уверен, что после отгрузки. Склад ведёт учёт по одной схеме, а логистика – по другой.

Эти противоречия существовали всегда, но не проявлялись, потому что каждый отдел варился в собственном соку. При автоматизации они выходят на поверхность, и приходится договариваться о единых правилах. Это непростой процесс, но он устраняет путаницу и снижает количество ошибок.

Фиксируются знания

Информация, которая раньше хранилась в головах сотрудников, переносится в документы и схемы. Человек, который знал, как обойти сложный участок, делится этим знанием, потому что иначе программу не написать. Человек, который помнил, где найти нужные данные, рассказывает об этом разработчикам.

В результате компания получает базу знаний, которая не зависит от конкретных людей. Если сотрудник уйдёт, его опыт останется в системе и в документации, и новый человек сможет разобраться гораздо быстрее.

Убираются лишние звенья

В ходе проектирования часто выясняется, что некоторые операции не нужны или выполняются автоматически. Сотрудники годами делают лишнюю работу, потому что так заведено, и никто не задумывался, можно ли иначе.

Программа позволяет исключить дублирующие шаги, сократить количество согласований, объединить разрозненные действия в один процесс. Это не только экономит время, но и снижает нагрузку на людей. Работа становится проще, а результат – предсказуемее.

Появляется объективная картина

Руководитель впервые видит бизнес не через отчёты подчинённых, а через структуру процессов. Он может посмотреть, как устроена работа целиком, где находятся узкие места, какие операции занимают больше всего времени, где чаще всего возникают ошибки.

Эта картина не зависит от чьего-то мнения или желания выглядеть лучше. Она основана на фактах, которые вскрылись в ходе проекта. И на основе этой картины можно принимать решения, которые действительно меняют ситуацию к лучшему.

Формируется культура порядка

Когда процессы описаны и автоматизированы, в компании меняется отношение к организации работы. Сотрудники привыкают к тому, что правила существуют не на бумаге, а в системе, и что их соблюдение обязательно. Новые задачи решаются уже с оглядкой на то, как они впишутся в общую структуру.

Постепенно культура порядка распространяется на все направления, и бизнес становится более управляемым. Это не происходит мгновенно, но эффект накапливается и со временем даёт ощутимые результаты.

Подготовка к неприятным открытиям

Слепые зоны неизбежны, но к ним можно подготовиться. Компания, которая заранее настроилась на то, что реальность окажется сложнее ожиданий, проходит этот этап гораздо спокойнее.

• Настроиться на честность. Если руководство наказывает за признание проблем, сотрудники будут скрывать реальное положение дел. На старте автоматизации важно дать понять, что честный рассказ о том, как всё устроено на самом деле, не приведёт к санкциям.
• Привлекать к проектированию тех, кто работает на местах. Руководители отделов знают процессы в общих чертах, но детали живут на уровне исполнителей. Именно они могут рассказать, где возникают задержки, какие операции выполняются вручную, какие исключения делаются ежедневно. Их участие в проектировании не только улучшает результат, но и снижает сопротивление.
• Не бояться пересматривать правила. Если выяснилось, что старая схема неэффективна, её нужно менять, а не сохранять ради привычки. Автоматизация часто показывает, что некоторые регламенты устарели или никогда не работали.
• Относиться к открытиям как к возможности. Вместо того чтобы расстраиваться из-за обнаруженного хаоса, стоит воспринимать его как точку роста. Проблемы, которые годами оставались незамеченными, наконец-то можно решить. Это делает компанию сильнее и устойчивее.
• Запастись терпением. Формализация процессов занимает время, и первые результаты могут быть неочевидны. Поначалу кажется, что работы стало только больше, а порядка не прибавилось. На самом деле изменения накапливаются постепенно, и через несколько месяцев картина становится заметно лучше.
• Не искать виноватых. Чаще всего хаос возникает не из-за чьей-то злой воли, а из-за естественного роста компании и отсутствия системной работы. Поиск виноватых отвлекает от решения задач и разрушает доверие в коллективе. Лучше направить усилия на исправление ситуации, чем на выяснение того, кто её допустил.
• Фиксировать достижения. В процессе работы над проектом важно отмечать, что уже удалось сделать. Описанные процессы, устранённые противоречия, автоматизированные операции – всё это шаги вперёд, даже если до финиша ещё далеко. Признание промежуточных результатов поддерживает интерес и помогает не потерять мотивацию.
• Готовиться к сопротивлению. Не все сотрудники воспримут перемены с энтузиазмом. Кто-то будет цепляться за старые инструменты, кто-то – сомневаться в необходимости нововведений. Терпение, разъяснения и поддержка работают лучше, чем приказы и штрафы.
• Держать связь с командой. Руководитель, который участвует в проекте, задаёт вопросы и интересуется деталями, вызывает больше доверия, чем тот, кто появляется только на финальных презентациях. Живое участие показывает, что перемены важны для компании, и помогает вовремя замечать проблемы. Чем ближе руководство к процессу, тем меньше сюрпризов ждёт его в конце.

Разработка ПО от 66 Бит

Сегодня вы узнали какие неприятности компании может вскрыть процесс автоматизации. Наверняка вы и сами сталкивались с подобным, но если автоматизация для вас в новинку, советуем обратиться в 66 Бит!

Наши опытные специалисты выслушают вашу идею, проведут полный аудит бизнес-процессов и программ и спроектируют эффективное решение, которое приумножит производительность компании! Скорее переходите на наш сайт и знакомьтесь подробнее.